Под стандартом «корпоративная тюрьма», как правило, подразумевается организация, где забывают про личную инициативу и творчество, где задачи важнее, чем люди, и где у сотрудников отсутствует подлинный интерес  к своему делу. Цитата: «В тюрьме большую часть своего времени вы проводите в клетке 8 х 10м. На работе вы проводите большую часть времени в отсеке  6 х 8м. В тюрьме, наградой за хорошее поведение является освобождение от работы. На работе в награду за хорошее поведение вы получаете больше работы». Однако, совсем не обязательно, отправляясь каждый день в офис, воспринимать работу, как наказание! Что превращает организацию в корпоративную тюрьму, и как избежать такого ужасного превращения? Писаные и неписаные правила, корпоративные стандарты стандартизированные рабочие процедуры, выверенные тактики и стратегии, иерархическая структура, «управление и контроль»:  никто не отрицает необходимость существования структуры в нормально функционирующей организации, когда эта структура,  хотя бы  частично, позволяет организации достигать своих целей. Но может ли необходимость осуществлять контроль внутри организации фактически стать препятствием на пути ее роста? Действительно  ли так уж необходимы все эти сформулированные правила? Насколько новаторам в организации действительно предоставлена свобода думать и действовать, прорываясь сквозь корпоративные стандарты.

За эти годы мы поняли, что страх потери контроля может привести к тому, что компания станет жертвой чрезмерного регулирования, и, как следствие, легко предсказать демотивирующее влияние организации на  ее «заключенных». За последнее десятилетие проведено несколько исследований и стратегических спарринг-сессий. И результаты многократно подтверждались, что представляет собой недвусмысленный и громкий сигнал для руководителей многих компаний. Чтобы избежать синдрома «корпоративной тюрьмы», организации должны согласиться на стиль «неавторитарное руководство», активное слушание и моделировать управленческие навыки. Топ менеджеры ценят мотивацию, доверие, конструктивную обратную связь и открытое признание в их компаниях. Ценят развитие, внутреннее обучение и обучающие бизнес-тренингив своих подразделениях.

Подрыв мотивации

Основным фактором, подрывающим мотивацию сотрудников, является отсутствие адекватных возможностей для роста и развития. Мотивацию также разрушает неадекватное поощрение инициативы и креативности работников, а также неспособность доверять людям, делегировать им ответственность в разумных пределах, делая этот способ корпоративной культурой, корпоративным стандартом организации. Как бы там ни было корпоративная культура – это ярчайшее деструктивное явление постиндустриального общества, формирующее совершенно нового человека, с моральными и нравственными установками убежденного эгоиста. При этом офис парадоксальным образом удовлетворяет потребность человека в обществе, дает возможность чувствовать себя частичкой общего дела. Манипулирование этими двумя составляющими личности офисного человека позволяет руководителям корпораций превращать его в податливый «материал», подходящий для лепки фактически любого проекта. Некоторые особенности корпоративных культов достойны пристального внимания как уникальнейшие явления.

Опубликовано в разделе: Особенности корпоративной карьеры

Последнее время, особенно в период кризиса, стало модно говорить о формировании лояльности сотрудников к компании. Мотивировано это тем, что, по представлениям руководителей, которые они позаимствовали из тренингов и книг, лояльные сотрудники эффективнее работают, легче принимают непопулярные решения, направленные на стабилизацию и сохранение бизнеса. И это действительно так. Однако, как бы активно не разрабатывались и не внедрялись программы формирования лояльности, согласно постоянно проводимым опросам, преданность сотрудников и их производительность труда постоянно снижались на протяжении последнего года. Почему так происходит? Стоит обратить внимание на то, что формирование лояльности начинается не с разработки специальной программы, а с последовательного построения политики компании в отношении к своим сотрудникам, клиентам, партнерам. В первую очередь, важно честное соблюдение принятых миссии и принципов. Если компания открыто декларирует демократические принципы управления, а по факту реализует авторитарный стиль руководства, если компания говорит о клиентоориентированности и при этом менеджеры по работе с клиентами грубят по телефону, то новый сотрудник очень быстро уловит эту тенденцию «неискренности», при которой все попытки сформировать лояльность будут сводиться на «нет».

Формирование лояльности

По сути, формирование лояльности — это не столько следствие реализации какой-то определенной программы, сколько результат продуманной политики компании, зеркальное отражение отношения руководства компании к своим сотрудникам.

Для формирования действительной и эффективной лояльности уже в базовые принципы любого бизнеса должны быть заложены искренние уважение и забота о нуждах людей. А что нужно людям?

Во-первых, четкая и прозрачная система управления. Понимание иерархии, разграничения полномочий, зон ответственности и принятия решений дают сотрудникам ощущение стабильности и уверенности. Кроме того важна система двусторонней коммуникации внутри компании, которая позволяет создать атмосферу доверия и, как следствие, ответственности за развитие бизнеса.

Во-вторых, все люди хотят гордиться тем, чем они занимаются, поэтому конкурентоспособность бизнеса однозначно повлияет на повышение лояльности сотрудников по отношению к работодателю.

В-третьих, искреннее уважение со стороны руководителя и дружеские отношения с коллегами, которые быстро сформируют желание трудиться на благо именно этой компании.

В-четвертых, возможность быть услышанным. Лояльность сформируется, если компания предоставит любому сотруднику возможность развиваться лично и профессионально, будет замечать и ценить вклад каждого работника в общий успех компании.

В-пятых, достойное вознаграждение. Если сотрудник получает заработную плату ниже рыночной, то он всегда будет считать себя недооцененным. В этом случае очень быстро происходит снижение лояльности и, как следствие, трудозатрат и эффективности.

В-шестых, доверие, которое особенно ценят сформировавшиеся квалифицированные специалисты. Это может выражаться, например, в самоменеджменте, возможности выбирать график работы, в большей самостоятельности при принятии решений, личной ответственности за результаты проекта и пр.

Опубликовано в разделе: Особенности корпоративной карьеры